Директор исполнительный коммерческий производству

Оглавление:

Совершенствование системы управления предприятием

Анализ основных “разрывов” в организационной структуре ОАО “СЭЗ” и возможные пути их устранения (буквами в столбце 5 отмечены возможные варианты).

Возможные позитивные моменты

Возможные негативные моменты

Организационные пути решения проблемы.

Огромное число связей, замкнутых непосредственно на Генерального директора

Различные задачи на переходных этапах требовали принятия решений только на уровне первого лица

“Доступность” первого лица

Перегрузка Генерального директора

Нет времени заниматься стратегией

В случае расстановки приоритетов, невозможность у остальных посоветоваться с непосредственным начальником

А. 1.Делегирование части полномочий Директорам по направлениям.

2. Создание Службы стратегического развития.

3. Введение элементов матричной структуры управления.

Б. 1. Ввести институт Исполнительного директора

2. Оставить за Генеральным директором стратегические и финансовые функции, подчинив остальные подразделения Исполнительному директору.

3. Закрепить ситуацию в следующих локальных нормативных актах:

“Положение о статусе Генерального директора”;

“Положение об Исполнительном директоре”;

“Положение об оргструктуре и штатном расписании”.

Значительное число связей, замкнутых на Первого заместителя генерального директора (Директор по производству, маркетингу и технической политике) и Главного инженера

В рамках небольшой фирмы могло бы сработать

Возможность Директорам спускаться до деталей

Недостаток времени для решения неотложных вопросов

Основной акцент на производство. Концентрация основных усилий

Переподчинить часть подразделений.

2. Ввести более четкую иерархию в технических службах.

Диапазоны ответственности четко не определены и вследствие этого частично пересекаются, а некоторые функции не выполняются.

Такое положение возможно и будет адекватно в случае разграничения иерархического, функционального и проектного подчинения

Возможна оперативная взаимозаменяемость

Исполнитель может не понимать, чьи решения необходимо исполнять;

Уход от ответственности за принятые решения

Часть руководителей перегружена и наоборот.

Несвоевременность решения вопросов

1. Провести работу по фиксации диапазонов ответственности.

2. Принять “Правила поведения работников на фирме” (или “Правила внутреннего делового (трудового) распорядка”.

3. Закрепить за каждым непосредственного руководителя (на каждого руководителя не более 7 подчиненных).

4. Разработать “Положение о системе управления предприятием в структуре регулярного менеджмента”, регламентирующее иерархическое, функциональное и проектное подчинение.

5. Ввести новую оргструктуру и штатное расписание в действие.

6. Определить систему мотивации персонала.

Отсутствие полномочий для принятия оперативных решений у руководителей среднего звена

Лишний расход времени

Неоперативность решения вопросов

1. Закрепление диапазонов ответственности, в рамках которых руководитель полномочен принимать решения.

2. Определение квот каждого руководителя.

3. Грамотное бюджетирование.

Слабые связи между подразделениями

Способность четко распланировать свою деятельность и минимизировать внешние вмешательства

Возможно дублирование действий и усилий

Нет ориентации на интегрированный конечный результат

Сроки и качество прохождения информации

1. Прописать горизонтальные взаимодействия в новой организационной структуре

2. Поставить документооборот на фирме

3. Ввести мотивационный механизм (материальные стимулы) в достижении конечного результата

4. Внедрить программный комплекс “Галактика”

Отсутствует утвержденная стратегия фирмы.

Генеральный директор активно участвует в формировании стратегии

Пригласили консультантов по управлению.

Отсутствие стратегических планов;

Возможные неадекватные внешней среде структурные сдвиги;

Потеря управляемости на фирме;

1. Создать Службу стратегического развития (подчинив ее напрямую Генеральному директору), основная задача которой — организационное обеспечение адаптации производства и технологического процесса к меняющимся рыночным условиям.

2. Передать данной службе значительные полномочия.

3. Провести совместное коллективное совещание руководителей предприятия с консультантами по управлению для выработки основных направлений развития.

Отсутствие политик по направлениям, в т. ч.

Кажется, что идем в нужном направлении

Может быть политики формируются на неформальных совещаниях в неявном виде

Необъективный взгляд на вещи

“Незнание рождает страх — страх рождает насилие”

Нерационально используются ресурсы организации

1. Введение экспертных советов, отвечающих за формирование политик по направлениям

2. Определение головного подразделения (его руководителя, отвечающего за формализацию политики)

Отдел сбыта и отдел маркетинга подчиняются одному должностному лицу — Директору по производству, маркетингу и технической политике. В тоже время у Коммерческого директора функционально только снабжение и транспортировка.

Сбыт теснее взаимодействует с производством

“Оперативная состыковка” ценовой политики

Проблемы при проведении бартерных операций

Как правило в такой ситуации основной упор делается на активный сбыт

Недозагрузка Коммерческого директора

А.1. Отдел маркетинга объединить с отделом внешнеэкономической деятельности и подчинить его Генеральному директору.

2. Сосредоточение у Коммерческого директора службы сбыта, службы закупок, транспортного участка и магазина.

Б. 1. Чтобы не потерять преимуществ: подчинить Коммерческого директора Исполнительному директору.

2. Объединенный отдел маркетинга подчинить Исполнительному директору.

3. Сосредоточение у Коммерческого директора службы сбыта, службы закупок, транспортного участка и магазина

Фирменный магазин “Элмаш” находится в административном подчинении у Директора по производству, маркетингу и технической политике.

Недалеко от сбыта

В рамках структурного подразделения не ориентирован на прибыль

А. Подчинение Коммерческому директору (расширяя возможности сбыта и снабжения).

Б. Выделение в Центр финансовой ответственности (или юридическое лицо), ориентированный на формирование прибыли, так как данное подразделение потенциально может зарабатывать деньги.

Директор по экономике и финансам и Главный бухгалтер имеют равный статус.

Можно выслушивать различные точки зрения на проблемы

Отсутствие финансового планирование приводит, как правило, не менее чем к 5% потерь;

Нет оперативной информации для принятия управленческих решений

Бесконтрольность финансов и бюджета

Нет корреляции бухгалтерии и отдела экономики

1. Определить должностное лицо, административно ответственное за состояние финансов предприятия — подчинить Главного бухгалтера Финансовому директору (за исключение функции контроля, по которой он в соответствии с Законом подчиняется Генеральному директору).

2. Четко разграничить функции отчета, анализа и планирования.

3. Отдел АСУ подчинить Финансовому директору, так как основные его задачи находятся в области финансов. Введение комплексной автоматизированной системы “Галактика” начать с финансовых задач.

Отдел кадров (функции учета) у Помощника директора по кадрам, режиму и социальным вопросам, Отдел мотивации труда и стимулирования персонала у Директора по экономике и финансам. Кто полноценно отвечает за поиск, набор и мотивацию персонала, а также мониторинг состояния коллектива?

В стабильных условиях, да при высоком уровне зарплаты — зачем заниматься персоналом?

Разобщены функции набора, подготовки и мотивации персонала.

Не создано условий для развития корпоративной культуры

Решения по персоналу требуют длительного согласования

А.1. Избыток персонала и, в то же время, недостаток квалифицированных кадров на предприятии (особенно в части финансов и управленческой деятельности), хаотичные действия по стимулированию персонала, диктуют необходимость создания специальной службы работы с персоналом под руководством Директора по персоналу, особенно в части мотивации и аттестации персонала, а также поиска и подготовки высококвалифицированных кадров.

2. Разработать “Положение о персонале” и “Кодекс деловой этики”.

Б. Службу безопасности (включая экономическую безопасность) можно подчинить Генеральному директору.

Наличие собственного направления капитального строительства.

Доступность строительных мощностей в любой момент

Минимальное стремление направления к зарабатыванию денег для предприятия

Мощности превышают собственные потребности

Не используется накопленный потенциал

А.1. Выделить данное подразделение на первом этапе в Центр финансовой ответственности, а затем в юридическое лицо.

2. Ориентировать структуру на работу в регионе.

Б. 1. Интегрировать данное подразделение в качестве отдела в структуру службы Технического директора значительно сократив.

2. Оставить за данным отделом функции эксплуатации зданий и сооружений, передав остальные на субподряд.

Наличие разветвленной социальной сферы

Забота о трудящихся

Меньше проблем, чем где то искать подобные услуги

На содержание уходит значительная часть прибыли и налоги

Содержать дороже чем купить услуги на стороне

1. Просчитать эффективность использования средств.

2. Предложить убыточным подразделениям преобразоваться в Центр финансовой ответственности (юридическое лицо). Иначе — продажа, передача, ликвидация.

3. Если часть высвободившихся средств направить на зарплату — люди поймут.

В рамках диапазона ответственности должностное лицо действует самостоятельно и лично отвечает за положительный результат.

Диапазоны ответственности работников фирмы, сформированные по единому принципу, включают:

ответственность за руководство сотрудниками и ответственность за свои исполнительские задачи;

для специалистов, рабочих и служащих

ответственность за исполнительские задачи.

Пример1: Диапазоны ответственности Коммерческого директора:

  • Организация продаж, поставок, покупок.
  • Ведение переговоров с покупателями и поставщиками.
  • Заключение договоров с покупателями и поставщиками.
  • Принятие решений по текущим вопросам коммерческой деятельности, по ценам, срокам и объемам продаж, скидкам за увеличение объемов продаж, выдаче продукции по платежным поручениям, приему продукции на реализацию и т.п.
  • Подготовка прогнозов и текущее планирование продаж, поставок и покупок по заказу отдела финансового планирования.
  • Исследование требований потребителей к качеству производимой продукции.
  • Разработка принципов и организация исследования рынков и конкурентов.
  • Организация сбора и анализа информации по покупателям и поставщикам.
  • Формирование требований к информационному обеспечению и организации хранения коммерческой информации.
  • Разработка маркетинговой, ассортиментной и ценовой политики.
  • Реклама коммерческой деятельности фирмы.
  • Разработка и контроль реализации плана взаимоотношений с общественностью (public relations)
  • Участие в ярмарках, выставках.
  • Организация регулярной отчетности о выполнении плана продаж, поставок и покупок.
  • Предложения по реорганизации структуры коммерческой службы.
  • Организация, координация и контроль деятельности подчиненных.
  • Отбор работников и оценка результатов деятельности подчиненных. Повышение их профессионального уровня.

Заметим, что возможно, по итогам 3-5 летней работы можно и отказаться от системы должностных инструкций — вся фирма должна быть ориентирована на клиента (как показывает передовой международный опыт). Но это дело далекого будущего.

Генеральный директор несет высшую ответственность за деятельность предприятия в целом, обладая для этого всеми необходимыми полномочиями. С целью повышения оперативности управления Генеральный директор делегирует полномочия по управлению фирмой Директорам (по направлениям) согласно определенным им диапазонам ответственности.

При этом устанавливается, что Директорам разрешается делать все необходимое для исполнения своих должностных обязанностей в рамках определенных диапазонов ответственности, а также утвержденных Генеральным директором планов и директивных заданий. Для каждого Директора установлен соответствующий перечень документов для согласования, подписания и утверждения, определен порядок подписания исполнительской документации. Директора по направлениям могут в свою очередь делегировать полномочия по принятию ряда решений собственным подчиненным.

После того как диапазоны ответственности сформированы и руководители наделены определенными полномочиями прорабатываются “горизонтальные” взаимодействия в новой организационной структуре с целью повышения оперативности управления.

“Горизонтальные” взаимодействия в новой организационной структуре прорабатываются с целью повышения оперативности управления.

“Горизонтальные” взаимодействия — это деловые отношения, в которые вступают между собой должностные лица для принятия решений по вопросам, относящимся к их диапазонам ответственности. “Горизонтальные” связи формируются между должностями разных структурных подразделений фирмы. Деловые отношения внутри одного структурного подразделения, а также отношения сотрудников со своими руководителями определяются отношениями подчиненности и регулируются правилами взаимодействия руководителя и сотрудника.

“Горизонтальные” отношения являются обязанностью и входят составной частью в должностные инструкции, где представлены “горизонтальные” взаимодействия между руководителями структурных подразделений фирмы по единой схеме: кто, с кем и по каким вопросам взаимодействует.

В должностных инструкциях должны быть обозначены требования к сотруднику, определяющие его формальное соответствие занимаемой должности. Более подробно они, как правило, описываются в “Требованиях к кандидату на рабочее место”.

Это в первую очередь требования к квалификации и личностно-деловым качествам.

Для подбора персонала целесообразно сформулировать первичные параметры наличия достойного уровня квалификации у сотрудника. Как правило квалификационные требования выдвигаются к следующим анкетным данным специалиста:

  • наличие основного и дополнительного образования;
  • прохождение специальных тренингов, краткосрочных курсов и т.д.;
  • стаж работы по специальности;
  • стаж работы на управленческих должностях;
  • стаж работы в структуре предприятия;
  • владение иностранными языками;
  • владение компьютером (на уровне пользователя или программиста).

Пример 2: Матрица “горизонтальных” взаимодействий (основные вопросы):

Директор по стратегическому планированию

Исполнительный директор в Киеве за 30 дней

  • За 30 дней
  • За 14 дней
  • За 7 дней
  • За 1 день

Исполнительный директор в транспортную компанию

Полная занятость. Опыт работы от 5 лет. Высшее образование.
САНТРАНС — это транспортно — экспедиционная компания, предоставляющая услуги доставки грузов для частных…

Исполнительный директор строительной компании

Полная занятость. Опыт работы от 5 лет. Высшее образование.
Требования к кандидату: Опыт успешной управленческой работы на строительном производстве от 5-ти лет…

Исполнительный директор, Project-менеджер (генподряд) , 30 исп. срок 1 мес. «> 50000 грн *

Полная занятость. Опыт работы от 5 лет. Высшее образование.
Вимоги:Ищем руководителя — топ менеджера в генподрядную компанию, с правом подписи Наличие авто и умение…

Директор генерального департаменту , 50070 грн

Полная занятость. Опыт работы от 2 лет. Высшее образование.
Директор Генерального департаменту професійного розвитку державних службовців та посадових осіб місцевого…

Операционный коммерческий исполнительный директор

Полная занятость. Опыт работы от 2 лет. Высшее образование.
Исполнительный Операционный Коммерческий директор Требования: Высшее профильное образование; Опыт…

Директор компании

Полная занятость. Опыт работы от 2 лет. Высшее образование.
Украинская компания-импортер и дистрибьютор в медицинском сегменте бизнеса объявляет об открытии вакансии:…

Агроном, керівник підприємства , по результату співбесіди «> 40000 грн *

Полная занятость. Опыт работы от 5 лет. Высшее образование.
Головний Агроном ТОВ «Агро Лайн Плюс» — Підприємство по вирощуванню ягідних культур (лохина, суниця)…

Исполнительный директор

Полная занятость. Опыт работы от 5 лет. Высшее образование.
Компания «ГлассМастер» (импорт и дистрибуция автомобильных стёкол и комплектующих, 22 филиала на территории…

Исполнительный директор бизнес-направления 1C

Полная занятость. Опыт работы от 5 лет. Высшее образование.
Требования: знание основ бухгалтерского учета знание программы 1С (любая конфигурация) знание основ…

Генеральный директор (строительство наружных сетей) , 50000 грн

Полная занятость. Опыт работы от 5 лет. Высшее образование.
Строительно монтажная компания по строительству наружных сетей : Электрика 0,4,10,35 кВ ТП Вода,…

Исполнительный директор

Полная занятость. Опыт работы от 2 лет. Высшее образование.
«УКРГАЗ» — это ведущая частная компания по продвижению и продаже экономичного моторного топлива (метан)…

Генеральный директор (фармацевтический рынок) , 140000 грн

Полная занятость. Опыт работы от 2 лет. Высшее образование.
Требования: Высшее профильное: фармацевтическое, химическое. Опыт работы на аналогичной должности от 3-х…

Заступник начальника відділу взаємодії з органами державної виконавчої влади

Полная занятость. Опыт работы от 2 лет. Высшее образование.
ПАТ «Укрзалізниця» запрошує до своєї команди заступника начальника відділу взаємодії з органами державної…

Директор компании

Полная занятость, готовы взять студента. Опыт работы от 5 лет. Высшее образование.
Компания Август Групп работает на рынке автомобильных перевозок Украины с 2007 года. Богатый опыт работы…

  • Предыдущая
  • 1
  • 2
  • Следующая
  • Стр. 1 из 2

Понравились результаты поиска?

Вы успешно подписались на рассылку новых вакансий по запросу « ».

Каждый день мы можем присылать вам похожие вакансии по эл. почте.

60 000 руб доход в месяц

Информация о соискателе:

ФИО: Пауков Дмитрий Анатольевич

Возраст: 41
Пол: мужской
Семейное положение: женат

График: не важно

Навыки:
ЛИЧНЫЕ КАЧЕСТВА Способен организовать и контролировать процесс исполнения подчиненными поставленных целей и задач. Беру на себя роль лидера в команде, эффективно организовываю работу команды и побуждаю других к достижению целей. Умею общаться с людьми, формулировать и отстаивать свою точку зрения, «гасить» конфликтные ситуации. Планирую свою деятельность исходя из целей и сроков достижения задач. Разрабатываю эффективные планы и графики с расстановкой приоритетов, учетом ресурсов и последующей оперативной корректировкой. Ставлю перед собой и выполняю трудные, но достижимые цели, стремлюсь соответствовать и превосходить установленные стандарты, способен четко представлять и удерживать в процессе работы желаемые результаты деятельности, достигать запланированного в полной мере. , Умею работать с большим объемом информации и выполнять несколько задач одновременно в условиях ограничения по времени. Способен строить и поддерживать дружеские, тёплые взаимоотношения или сеть контактов с людьми, которые являются или могут стать полезными для достижения связанных с работой целей. Готов к командировкам и ненормированному рабочему дню.,
Стаж: более 5 лет
Опыт:
ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЕ НАВЫКИ: , Специалист в сфере организации и управления процессов производства на крупных производственных предприятиях, с общим стажем производственно — коммерческой деятельности более 15 лет. Отлично ориентируюсь во всех аспектах и направлениях производственно — коммерческой деятельности. Знаю законодательство и действующие нормативные акты. Имею личный опыт закупок/продаж, технического переоснащения и реализации технически сложных проектов с «0». Знаю основы маркетинга, а также производственной, транспортной и складской логистики. Хорошо разбираюсь в ключевых бизнес-процессах предприятия, особенно в сфере построения производственных процессов, ценообразовании и сбыте. Главным профессиональным достижением на данный момент считаю личный вклад в успешную реализацию сложных, крупномасштабных проектов в области эффективного построения производственных бизнес-процессов. За счет эффективной увязки сбытовой деятельности компании и процессов производства, были увеличены объемы сбыта/производства в 3 раза, снижена себестоимость продукции и неликвиды. Антикризисное управление., ОПЫТ РАБОТЫ: 11.01.2010 – 16.02.2010 ЗАО Управляющая Компания «Первый строительный Фонд» Сфера деятельности: Холдинговая структура (более 50 предприятий): кирпичный завод, завод по производству пластиковых окон, строительство, транспортные услуги., Должность: Коммерческий директор , Обязанности: , •Организация работы и взаимодействие подчиненных структурных подразделений,, •Обеспечение своевременного заключения договоров с поставщиками сырья и потребителями продукции,, •Осуществление контроля за реализацией продукции, материально-техническим обеспечением предприятия,, •Руководство работой по ресурсосбережению и комплексному использованию материальных ресурсов, совершенствование нормирования расходов сырья, материалов, оборотных средств и запасов материальных ценностей,, •Контроль за работой складского хозяйства, обеспечение условий надлежащего хранения и сохранности материальных ценностей и готовой продукции,, •Обеспечение составления сметно-финансовой документации, установленной отчетности по сбыту продукции, материально-техническому снабжению,, •Контроль за работой по использованию и реализации вторичных ресурсов,, •Координация работы подчиненных служб и подразделений,, •Участие в определении долговременной стратегии коммерческой деятельности и финансовых планов предприятия,, •Обеспечение выполнения договорных обязательств по поставкам продукции,, •Организация изучения коммерческими и производственными структурами спроса потребителей на продукцию предприятия,, •Обеспечение исполнения в подчиненных структурах требований системы менеджмента качества., 10.2007 — 10.2009 ООО «Дата Серв — Сибирь» г. Новосибирск Сфера деятельности: системная интеграция Должность: Генеральный директор, Обязанности: •Контроль за выполнением стратегии коммерческой деятельности и финансовых планов предприятия,, •Организация работы и взаимодействия структурных подразделений,, •Составление бизнес-планов и внедрение их в жизнь,, •Взаимодействие со структурами власти и банковскими структурами,, •Ведение переговоров с руководителями регионов и предприятий,, •Общее руководство коллективом предприятия,, 09.2007 – 12.2009 Проектная и консалтинговая деятельность, •Организация поставок в районы Крайнего Севера,, •Организация монтажных и строительно-монтажных работ,, •Обеспечение транспортом и рабочей силой объектов работающих вахтовым методом,, •Запуск Деревообрабатывающего производства с «0» (от бизнес-плана до работающего производства), •Организация сбыта угольной и металлопродукции,, 07.2006 — 08.2007 ООО «Торговый дом «Щебень» г. Новосибирск, управляющая компания ОАО «Каменный карьер» , Сфера деятельности: Крупный холдинг по производству щебня, монополист в Западно-Сибирском регионе, общая численность работников – более 1000 человек., Должность: Генеральный директор, •Организация работы и взаимодействия структурных подразделений,, •Контроль за составлением сметно-финансовых документов, установленной отчетности по сбыту продукции и материально-техническому снабжению,, •Контроль за выполнением стратегии коммерческой деятельности и финансовых планов предприятия,, •Контроль за учетом движения материальных ресурсов на складах, за состоянием запасов,, •Составление бизнес-планов и внедрение их в жизнь,, •Взаимодействие со структурами власти и банковскими структурами,, •Ведение переговоров с руководителями регионов и предприятий,, •Общее руководство коллективом предприятия., 03.2006 — 06.2006 ОАО «Новосибирский металлургический завод им. Кузьмина» г. Новосибирск, Сфера деятельности: Один из ведущих производителей специального листового проката, труб различного диаметра, профилей и холоднокатаной ленты. , Должность: начальник отдела снабжения, •Организация работы по обеспечению предприятия материальными ресурсами,, •Руководство разработкой проектов перспективных и текущих планов и балансов материально-технического обеспечения производственной программы,, •Обеспечение подготовки заключения договоров с поставщиками, согласование условий и сроков поставки, установление прямых долгосрочных связей,, •Организация учета движения материальных ресурсов на складах предприятия, обеспечение контроля за состоянием запасов,, •Организация реализации не задействованного в производственном процессе оборудования, запасных частей и материалов, невостребованных в производстве,, •Руководство разработкой стандартов предприятия по МТО качества выпускаемой продукции, экономически обоснованных нормативов производственных запасов,, •Руководство работниками отдела., 12.2005 — 03.2006 ОАО «Новосибирский металлургический завод им. Кузьмина» г. Новосибирск, Должность: начальник коммерческого отдела , •Организация работы и взаимодействие подчиненных структурных подразделений,, •Обеспечение своевременного заключения договоров с поставщиками сырья и потребителями продукции,, •Осуществление контроля за реализацией продукции, материально-техническим обеспечением предприятия,, •Руководство работой по ресурсосбережению и комплексному использованию материальных ресурсов, совершенствование нормирования расходов сырья, материалов, оборотных средств и запасов материальных ценностей,, •Контроль за работой складского хозяйства, обеспечение условий надлежащего хранения и сохранности материальных ценностей и готовой продукции,, •Обеспечение составления сметно-финансовой документации, установленной отчетности по сбыту продукции, материально-техническому снабжению,, •Контроль за работой по использованию и реализации вторичных ресурсов,, •Координация работы подчиненных служб и подразделений,, •Участие в определении долговременной стратегии коммерческой деятельности и финансовых планов предприятия,, •Обеспечение выполнения договорных обязательств по поставкам продукции,, •Организация изучения коммерческими и производственными структурами спроса потребителей на продукцию предприятия,, Обеспечение исполнения в подчиненных структурах требований системы менеджмента качества., 01.2005 — 11.2005 ООО «Главстройком» г. Новокузнецк, Сфера деятельности: промышленное и гражданское строительство., Должность: главный энергетик, •Руководство работой энергослужб предприятия,, •Заключение договоров на потребление энергоресурсов и поставку энергооборудования,, •Разработка и внедрение системы энергоаудита на предприятии,, •Взаимодействие с организациями разрешительной системы по техническому и энергетическому надзору,, •Организация разработки и выполнения ремонтно — эксплуатационных мероприятий,, •Контроль за соблюдением и выполнением правил охраны труда и промышленной безопасности, правил по ремонту и эксплуатации энергооборудования., СПЕЦИАЛЬНЫЕ НАВЫКИ Компьютер: продвинутый пользователь ПК (MS Office) Водительское удостоверение: категория «В», ла, стаж более 20 лет.,

Образование: 366136903
Дополнительное образование:
2001 — 2004 Московская международная высшая школа бизнеса «МИРБИС», «Финансы и кредит», «Менеджмент организации», менеджер-экономист, филиал в г. Новокузнецке,2005 — 2007 Государственный университет управления, программа МВА, мастер делового администрир

Никто точно не знает, сколько колбасных изделий произведено в Украине — исполнительный директор мясной фабрики «Алан»

Исполнительный директор компании «Алан» Дмитрий Махота рассказал, как компании удается наращивать производство на фоне падения спроса на колбасы и кто из производителей был вынужден уйти с рынка

Дмитрий, насколько изменились объемы производства компании в 2016 году по сравнению с 2015 годом? Удалось ли нарастить производство?

2016 год мы заканчиваем достаточно успешно — объем реализованной продукции вырос на 15% по сравнению с 2015 годом. Продажи активизировались во второй половине года. В декабре продажи еще больше выросли: ожидаем прироста на 15% по сравнению с ноябрем.

Ситуация в общем по отрасли не столь оптимистична — мы наблюдаем падение производства. По данным Госстата, по итогам первого полугодия текущего года объемы производства колбасных изделий упали на 3,2%, 15-й год к 14-му показал снижение на 5,6%.

Уточните объемы производства.

Порядка 500 тонн в месяц. Эта касается только колбасных изделий. Компания также реализует тушенку и сырое мясо (свинину).

На какой объем планируете выйти по итогам 2016 года?

Рассчитываем на 6 тыс. тонн.

Как компании удалось нарастить производство, ведь в общем рынок падает?

В 2016 году мы росли, однако компания пока лишь выходит на те показатели, которые были у нас в 2013 году. В 2015 году у нас была стагнация на уровне 3% по сравнению с 2012-2013 годами.

В текущем году компания развивалась, выходила на новые рынки, наращивала производственные мощности. В частности, мы нарастили производство сырокопченых колбас — на 100 тонн в месяц. Проанализировав, что существующих мощностей не хватает для покрытия спроса на этот вид продукции в сезон, мы решились на запуск нового комплекса. Рост продаж в декабре говорит о том, что мы не ошиблись. В следующем году рассматривается возможность дальнейшего увеличения объемов производства сырокопченой продукции.

Сырокопченая продукция — не самая дешевая, и вполне ожидаемо скорее падение спроса, нежели рост.

Наша основная ставка — на производство продукции среднего и высшего ценовых сегментов. Мы ориентируется на 5-10% украинских потребителей, которые не готовы экономить на еде. Играет нам на руку также сокращение импорта из-за девальвации национальной валюты. Представленность импортной продукции в магазинах сократилась, и потребители переключились на наши колбасы.

То есть, низкий ценовой сегмент вам не интересен?

Пару лет назад было принято решение развивать и сегмент недорогой продукции — ТМ «Наши колбасы» (ценовой сегмент — средний минус). Тем не менее, реализация продукции данной категории за последний год сократилась. Мы думаем о сокращении объемов производства под этой ТМ и ориентации мощностей на более дорогой сегмент рынка.

Как в общем по рынку меняется ассортимент? Компании ведь должны реагировать на падение покупательской способности…

Если смотреть в общем по рынку, то в прошлом году сохранилась тенденция уменьшения доли полукопченых и роста доли вареных колбас. Сегмент сырокопченой продукции в 2015 году оставался где-то на том же уровне. В чем причина? В дисконте со стороны крупных производителей, которые хотели сохранить объемы продаж и поэтому предлагали более дешевые акционные предложения. Иногда продукция продавалась даже ниже себестоимости.

В этом году такие проявления значительно сократились. Как результат, будет расти сегмент вареных колбас и сосисок за счет уменьшения доли полукопченой и сырокопченой продукции и деликатесов.

Во сколько вы оцениваете свою долю на рынке?

Вопрос непростой, ведь никто точно не знает, сколько колбасных изделий произведено в Украине. Если исходить из данных Госстата, то наша компания уже третий год входит в десятку крупнейших производителей колбасных изделий. По итогам первого полугодия 2016 года мы были на 9-м месте. Ожидаю, что по итогам всего года мы займем 7-е или 8-е место. При этом мы осознаем, что в Украине существуют ряд компаний, которые производят больше нашего, но в списке крупнейших производителей отсутствуют, поскольку работают на серый рынок. Согласно официальным данным, наша доля составляет 2,6% (в натуральном выражении). В 2013 году эта цифра составляла 1,6%.

Ощущаете ли рост конкуренции на рынке?

Конкуренция на рынке с каждым годом усугубляется. Растут требования рынка. Потребители более осознано осуществляют закупки. Те игроки рынка, которые не готовы к этому, вынуждены уйти и закрыть производство. В этом году две крупные компании прекратили производить колбасную продукцию — Киевский мясокомбинат «Твин» и Светловодский мясокомбинат «ВК и К». В прошлом году по понятным причинам прекратил поставлять продукцию Горловский мясокомбинат, очень крупное предприятие. Также закрылось несколько предприятий в Ивано-Франковской области и т.д.

Как на компании сказалась потеря Крыма и части Донбасса?

Это было достаточно болезненно, ведь компания рассматривала эти регионы как стратегические. В Крыму в 2013 году мы открыли представительство, на полуостров ежемесячно отправлялось порядка 50 тонн продукции. Инвестиции не оправдались, деньги за поставленную продукцию нам не вернулись. Сложная ситуация была и с Донецком. Мы активно работали с сетью «Амстор», производили для них продукцию под СТМ (собственной торговой маркой). Сеть закрылась, с кредиторами (в том числе и с нами) в полном объеме не рассчитались, идут суды, открыто криминальное производство, и мы рассчитываем на судебную перспективу. В целом следует констатировать, что мы потеряли рынки сбыта и понесли финансовые потери.

Какая доля продаж приходилась на эти регионы?

Наша компания как раньше, так и сейчас ориентируется на крупные города — миллионники. Потеря Крыма и Донецка стоила нам где-то 20% рынка. Еще в 2013-2014 годах мы с переменным успехом работали с этими регионами. В 2015 году полностью прекратили.

Какие регионы сейчас для вас ключевые?

Это Днепр и Днепропетровская область, поскольку тут находится наше производство. И, конечно, Киев. Здесь находится наш основной потребитель. Еще один важный для нас регион — Одесса, мы увеличили присутствие на юге после потери Крыма. Также наращиваем присутствие во Львове и в Харькове. На Западной Украине до последнего времени нас вообще плохо знали, в Харькове были сложности, ведь там сильные локальные производители. Но мы довольны ростом продаж, которые показывают эти регионы.

Где компания покупает сырье и есть ли с этим сложности?

Мы работаем с охлажденным сырьем, у нас есть собственная бойня. Также развиваем собственную агрофирму, которая частично покрывает наши потребности по свинине.

Ситуация с мясом в Украине непростая — из рынка по разным причинам уходят крупные производители (к примеру, «Калита», «Ясные зори Полтавщины»). Уход более крупных компаний играет на руку более мелким игрокам, которые повышают цены на свинину.

Ситуация с говядиной вообще критическая. Качественное мясо вывозится за рубеж — в Грузию, Турцию, Туркменистан, Азербайджан и т.д. Это приводит к росту цен на внутреннем рынке и дефициту качественного мяса.

Компания «Алан» также закупает отечественное мясо кролика, индейки и страуса, но объемы не большие.

То есть, импортное мясное сырье вы не покупаете?

Мясо — нет, но мы закупаем некоторые ингредиенты, к примеру, сыр, а также специи и оборудование.

Расскажите более детально о собственной ферме. Насколько она покрывает ваши потребности в мясе?

Хозяйство совсем молодое, мы начали развивать его лишь в 2014 году, поголовье составляет порядка 1 тыс. свиноматок. Ферма покрывает 20-30% от наших потребностей в свинине. Это стратегическое направление для компании, однако нам тут сложно конкурировать с такими крупными компаниями как «АПК-Инвест» или «Глобино». Главная цель собственного хозяйства — обезопасить себя от резкого роста цен на свинину. «Алан» развивается за счет собственных ресурсов, по мере развития компании будут развиваться и ее отдельные направления, в том числе и свиноводство.

Уточните ключевые каналы реализации продукции. Сколько приходится на розничные сети?

На розничные сети приходится до 90% наших продаж. Мы работаем со всеми крупными и значимыми сетями страны на постоянной основе, кроме «АТБ». У них свой мясокомбинат «Фаворит», который производит конкурентную продукцию, поэтому они не заинтересованы пускать нас на свои полки. Тем не менее, время от времени мы сотрудничаем в узких проектах.

Насколько много производите продукции под собственными торговыми марками (СТМ) для сетей?

Производство под СТМ для торговли — дело достаточно хлопотное. «Алан» участвует в этом для того, чтобы быть в тренде. В Европе СТМ занимают 50-70% продаж. Мы понимаем, что рано или поздно и украинский рынок к этому придет. На сегодня объемы производства небольшие, но мы сотрудничаем со всеми ключевыми сетями — «Фоззи групп», «Ашан», «Варус», «Велика кишеня» и др.

Есть ли проблемы в сотрудничестве с сетями?

Особых проблем нет. Мы тщательно следим за оплатами со стороны сетей. Если видим сложности, то корректируем объемы поставок в эту сеть. Ситуация стабильная, но ее нельзя назвать хорошей с точки зрения производителя. Время отсрочки платежей у сетей велико — 2-3 месяца. Иногда оборачиваемость денег доходит до 100 дней. Это кошмар для производителя на фоне экономической нестабильности и девальвации гривни.

Какая доля СТМ в структуре производства?

Экспортируете ли продукцию за рубеж?

Да, согласно статистике, мы даже являемся крупным экспортером, хотя объемы поставок за рубеж у нас очень небольшие. К сожалению, практически все рынки для нас закрыты. Рынок ЕС закрыт из-за того, что не аккредитована наша фитосанитарная служба, а значит производители не могут получить еврономер. В Россию мы не поставляли. Ранее активно работали с Молдовой, но из-за АЧС эта страна закрыла свой рынок для украинского мяса и колбас. Уже полгода в Молдову не поставляем. Более-менее постоянно работаем с Грузией.

Отдельные поставки были даже в Китай — завозим туда небольшие партии субпродуктов (свиные ножки, желудки). Вообще этот рынок очень интересный. В этом году ездили в Шанхай на выставку, продукция наша понравилась локальному потребителю, но попасть на этот рынок очень сложно. Все политизировано. Завезти продукции крайне сложно, мы даже образцы для выставки с трудом завезли. Салями завозить нельзя, хоть ты тресни. Китай сам отбирает рынки, с которых готов закупать мясо.

Мы бы хотели развивать новые направления, но сталкиваемся с логистическими проблемами. Потенциально наша продукция интересна странам Средней Азии, но пока мы ее туда довезем — через паром и т.д., — может пройти много времени. Это дорого, да и не подходит нашим партнерам, ведь истекает срок хранения такой продукции. Работа идет, но особыми результатами пока не можем похвастаться.

Есть вопросы к тем органам, которые должны продвигать украинскую продукцию за рубеж. Нужно называть вещи своими именами — экспорта колбасных изделий из Украины нет.

Сколько приходится на экспорт?

Пару процентов. Из месяца в месяц по-разному.

Как видите развитие компании в 2017 году?

Все зависит от того, что будет в Украине. Мы отмечаем уменьшение количества платежеспособного населения в городах, люди уезжают из страны.

Конечно, компания не намерена останавливаться на достигнутом — в планах строительство новой лаборатории по контролю качества, новых складских помещений, увеличение бойни, расширение комплекса по производству сырокопченой продукции.

Мы закладываем рост производства на следующий год на 10%. Но это пессимистические планы, оптимистичные, конечно, больше. Планируем наращивать продажи продукции в ценовых сегментах средний, средний плюс, премиум (ТМ «Алан», «Фитнес-Формат», «Спец-Цех»). Ничего уменьшать не планируем.

Беседовала Татьяна Рясная